楊明超穿著寬松的白色T恤，大步走進辦公室，盡管已經是一家港股上市公司的董事長，但他西裝革履的時候并不多。有一次，他穿著西裝到北京參加活動，朋友打趣他，“像個農村的土大叔”。他總把“土”掛在嘴上，說：“我不是什么企業家，說白了就是一個搞餐飲的，還是個農民，對土地感情很深。”

鹿邑是楊明超的家鄉，地處豫皖兩省交界處，是河南距離鄭州最遠的一個縣城，素以“老子故里”聞名于世。他出身于鹿邑縣棗集鎮的一個農民家庭，初中加高中堅持讀了10年考上鄭州大學，“沒有別的辦法，唯一的出路就是讀書”。這也形成了他后來創業的底層基因——專注、務實、執著。

2017年，他創立鍋圈食匯，最初定位為火鍋燒烤食材超市，開辟出“在家吃飯”的新解決方案。目前，鍋圈已經轉型社區中央廚房，門店和線上業務已覆蓋火鍋、燒烤、一人食、快手菜、鹵味、飲品、西餐、生鮮等品類，加盟門店過萬家。2023年，鍋圈在香港上市。

2019年，楊明超選擇反哺家鄉。他回到鹿邑，牽頭在這里投資建設澄明食品產業園。6個月后項目正式落地，第一代番茄火鍋底料下線。園區里每個工廠都只生產一個品類，鍋圈旗下的7家工廠中有3家在這，分別是澄明食品、和一肉業、丸來丸去。

這座產業園被楊明超視為鍋圈的“根”，是鍋圈在生產端、供應鏈端的網絡。這座產業園也是楊明超嘗試產業助農的開始。他發現用數字化改造的供應鏈，可以將三二一產串聯起來。在一地建起產業園，不僅給當地提供了就業，還能帶動一整個產業鏈條的發展。2023年，鍋圈和中國農業電影電視中心、中國農業大學縣域經濟研究中心聯合成立了“鍋圈鄉村振興研究院”，探索將這一模式復制到全國的可能性。

近幾年，鍋圈仍在持續加大產業鏈投入，2024年在湖北投資的歡歡食品投產，緊接著又收購了廣西的逮蝦記，在貴州黔東南州成立了苗苗酸湯食品。

采訪中，他再三說到：本分、本色、本質。在他看來，做生意，就是要回歸本質，老老實實把該做的事做好。產業鏈之外，鍋圈過去幾年還搭建了冷鏈物流，搭建了信息化系統。這些都被楊明超稱為基礎建設，沒有這些，未來面對更多變化和創新時，“我們都是無線風箏，沒有根，即使開出5萬家門店也不踏實。”

在本次采訪結束后不久，鍋圈發布了上市以來最好的一期財報，凈利潤同比翻番。但楊明超最想做的事，仍然是回到他生長的鹿邑，找個地方坐著，泡壺茶，冷靜地觀察、思考自己和這個世界。外面紛繁復雜、躁動不休，他說現在是最需要冷靜的時候。

6月13日，《中國企業家》獨家專訪鍋圈創始人、董事長楊明超，聊了他的創業經歷、鍋圈的布局邏輯及未來發展計劃。

以下為對話內容（有刪減）：

創業

《中國企業家》：創辦鍋圈以前，你有什么樣的經歷？

楊明超：我這一輩子挺平凡的，也挺不平凡的。

我沒有什么背景。從這里往東北30公里，有一個非常小的村莊，那就是我的出生地。父母都是農民，家中姊妹多，我是長子，地又少。想走出農村，唯一的希望就是讀書。

我初中上了6年，沒別的辦法，無論如何都要上學，只有這條路能改變命運。或許這也養成了我們今天創業的底層基因——靠自己，專注、務實、執著地走下去。

高二分科的時候，我選擇了理科，學了兩年，化學考23分。我覺得再繼續下去，肯定考不上大學，于是毅然決然地轉文科。這是一個很冒險的決定，但我當時鐵了心，誰的話也不聽。高考那年，河南省本科線是427分，我恰好考了427分，就這樣上了鄭州大學。那是我第一次完全靠自己的決策，做成一件事。

上大學后，我骨子里的不安分和潛在的商業意識開始慢慢顯現。

我在1990年入學，1991年就開始擺地攤，賣明星畫，每個月能掙10元零花錢。我還去過廣告公司打工。做廣告涉及很多專業知識，我自學了很多廣告知識，看了一些書——如《定位》《一個廣告人的自白》等。那時候還沒有噴繪，都是直接出廣告牌，用排筆手寫美術字。就這樣，直到畢業。

《中國企業家》：畢業后去了河南鄭州的中州國際飯店？

楊明超：一開始，我被分配到旅游局，后來去接待辦，再后來才去了中州國際飯店。中州國際飯店是服務單位，在那我見到了形形色色的人。我想，在那待下去沒啥意思。工作幾年后，我離開了那里，用2.8萬元買了兩只種羊，回了老家，養羊。

《中國企業家》：你回農村養羊，身邊人理解嗎？

楊明超：很多人不理解，因為反差太大了。我正兒八經通過高考考上大學，好不容易從農村走出去。那時候，在農村，考上大學是一件光宗耀祖的事，代表的是一個家族的希望。結果，我又回來養羊了。

我當時陪羊吃、陪羊住，我母親氣得不給我做飯，我就買方便面。不過，我也給當地老百姓做了很多有價值的事。

《中國企業家》：2.8萬元在當時不是一筆小數目。

楊明超：我工作幾年就攢了那么多錢，全用來買羊了。這兩只羊很寶貴，后來還被偷過，被偷到鶴壁，我又追回來了。

我將兩只羊從小養到大，再通過“公司+農戶”的模式，運用胚胎移植技術，用本地山羊代孕。因為如果用本地山羊雜交，生出的羊不值錢，所以要進行胚胎移植，這在當時屬于高科技了。我請來了中國最權威的專家主導，一開始起點就很高。當時出現了一個很有意思的畫面：一只本地羊，后面跟著一群外國羊。那大概是在2001年、2002年的時候。

這是我對商業模式的第一次探索，“公司+農戶”就是商業模式，并運用胚胎移植技術解決了效率問題。我一邊給羊做胚胎移植，一邊收購老百姓的二代羊，再賣出去。

靠那兩只種羊，從30歲到35歲，我養羊養了5年，我實現了人生的第一次財富自由。

到2003年的時候，規模已經很大了，沒想到遇到非典，羊不流通了，價格大跌。我手里的錢，都變成了羊，羊又變成了羊肉。除了收獲了一點經商經驗，我一無所有。我又回到鄭州。

這之后我在鄭州創業做了兩個項目，一個是啤酒廣場，一個是火鍋連鎖“小板凳”。但那時候抵擋不住誘惑，與合伙人開了很多店，加盟費從4萬元漲到30萬元。最后，因為沒有商標，供應鏈又弱，走得太快，兩三年后，“小板凳”出現了危機。

2015年，我把小包一背，去了火鍋文化的發源地——成都，在那泡了三年，專門“磨”供應鏈。

《中國企業家》：在成都的三年，你是怎么“磨”供應鏈的？

楊明超：看食材、看火鍋底料，走訪了很多工廠，也認識了很多工廠老板。其實就是圍繞火鍋場景，研究供應鏈和產業邏輯。我開始建第一家工廠，從火鍋底料做起。那個工廠就是今天澄明食品的前身，最早它在四川。

但我覺得不能再做To B的生意了，毛利太低。我在思考，如何創新？不開店、不請廚師和服務員，能不能做餐飲？后來我無意中捕捉到一個場景——一個老人、一個小孩在家吃飯，一年要花1萬塊錢。受到啟發，我開始轉向社區。2017年，“鍋圈食匯”誕生。

扎根

《中國企業家》：你是怎么發現一老一小在家吃火鍋的場景的？

楊明超：我兒子上初中的時候，我們忙工作，他由姥姥照顧，姥姥做的飯，他不吃。于是兩個人就去買火鍋食材，在家吃火鍋。那時候的火鍋其實就是亂燉、中原大燴菜，但一年要花1萬塊錢。我覺得很有意思，開始琢磨，后來在離我家不遠的地方嘗試開了第一家店，一試發現還可以。

《中國企業家》：對你來說，這也是一次新嘗試，你當時心里有底嗎？

楊明超：沒那么有底，但一定要創新，守舊肯定不行。餐飲已經是一片紅海，必須另辟新路。我選擇做輕，但要把價值感做出來。

《中國企業家》：“鍋圈”的名字取得很有意思。你之前說過，一開始叫這個名字的時候，別人都不知道鍋圈是賣鍋的，還是賣圈的。為什么取這個名字？

楊明超：也是因為一個場景。我們回農村過年，吃飯的時候，菜繞著鍋邊在灶臺上擺一圈，一家人圍爐而坐，熱氣騰騰。這個場景很有煙火氣息。食材圍著鍋邊擺一圈，就是“鍋圈”，它代表的是一種親近、和睦、其樂融融的文化。我們總說欠家人很多，其實最好的陪伴就是回家吃飯。

《中國企業家》：2020年以前，鍋圈真正上臺階是在什么時候？

楊明超：其實在2020年以前，鍋圈門店已經發展到1000多家，且已經開始搭建信息化系統、物流體系，這時候已經確定這種模式可行。

只不過2020年開始，鍋圈抓住了機會加速發展，使價值得到放大。那時候，我們釋放了一半股份去融資，換來了二十多億元，用于建冷鏈物流和信息化系統，布局產業鏈。

這幾年，鍋圈慢慢生態化了，既有終端網點渠道，也有物流冷鏈和數字化基建，又有產業端布局，把產供銷打通，使得產品、供應鏈、渠道可控。今天的鍋圈雖然“重”，但我們可以看到，鍋圈橫向的寬度和縱向的深度，以及品類、應用場景的延展性都已經搭建起來了。

回過頭看，鍋圈過去幾年每一步踩的節奏都恰到好處，該拿的錢拿了，該投資的廠投了，該建的數字化建了，該做的物流做了，該升級的組織也升級了。現在大家都覺得我們命好，在短短幾年里開萬店，順利完成上市，其實是因為我們在正確的時間做了正確的事。

《中國企業家》：稀釋這么多股權，你不擔心公司未來不在自己的控制之下嗎？

楊明超：不擔心。我覺得怎么把公司做好才是最重要的，不但要讓公司掙錢，而且要把公司做得值錢。

《中國企業家》：鍋圈做的不是一個高毛利的生意。

楊明超：低毛利是核心競爭壁壘，任何高毛利的地方都會變成低毛利。你看茶飲行業下一步會怎么卷？肯定要卷低毛利。我們要有在低毛利中生存的能力，這就要求我們把根扎得足夠深。

《中國企業家》：你什么時候意識到要開始往下扎根？

楊明超：這就是本色、本位、本質性的認知。

門店多了，你自然就要思考供應鏈效率的問題。舉個例子，如果你的貨送不到，門店斷貨，他們會自采，這會導致產品混亂，影響鍋圈品牌。這時候，你要想怎樣保證不斷貨和品質安全，就自然而然地想把這些資源掌握在手里。所以，我們在2019年開始融資，2020年就開始布局產業鏈。

2024年，鍋圈在產業端做了一些并購，未來這是常態。隨著門店的增加，如果某個產品銷售過億元，我們就要關注它，要么控股，要么自建。因為它涉及面太廣，會涉及到食品安全、品質穩定及保障供應等問題。它是核心產品，就是藥方里的藥引子，是不可能丟掉的。

我們知道鍋圈未來一定會做平臺公司，那靠人管理不現實，就必須實現信息化，搭建數字化中臺。

在2018年初只有80多家店的時候，我們就開始建數字化系統。我們買過26套軟件，后來找第三方團隊，又幾次自建團隊開發，不斷折騰，投入大量資金，最后才開發出來。有信息化的支撐，門店規模迅速擴張，到2019年就達到了1000多家，也正因此，2020年我們才能通過數字化調配資源。

我一直講本分、本色、本質，其實就是老老實實把該做的事做好。做食品，不把食品安全握在自己手里，怎么能踏實？做餐飲零售，不投入物流、不做信息化，怎么能做好鏈接？

打好這些基礎，我們今天做事就自如很多，現在再去擴張網點，就相當于二次開始。

《中國企業家》：你說過，鍋圈是個“四不像”，此前市場上沒有類似模式，鍋圈是一個新物種。你準備怎樣向下扎根？未來“四不像”要長成什么樣？

楊明超：現在社會瞬息萬變，互聯網、信息化、數字化加速演進，我們必須適應這樣復雜、多變的環境，企業也在博弈——拼戰略方向、拼模式、拼效率。在這個時候，我們一方面要堅持創新，沒有創新就跟不上時代發展；另一方面，還要堅守本色。

鍋圈既有創新的地方，又有堅守的東西——在銷售模式或渠道上創新，但在產業鏈、物流冷鏈、數字化上要做壓艙石，也就是外部做輕、內部做重。

過去幾年我們不斷投入基礎設施建設。因為今天我們不做這件事，未來即使開5萬家門店，也不踏實。像鹿邑的澄明食品產業園，就是鍋圈在生產端、供應鏈端、食品產業端的網絡，沒有這一板塊的布局，未來面對更多變化和創新時，鍋圈就是無線風箏，沒有根。

另外，我們要思考，鍋圈做事的意義和價值是什么？在今天的市場環境下，鍋圈應該做什么？我認為應該將過去七八年探索出來的美食制造和美食平權，普惠更多老百姓。

很多農村老百姓至今還沒有吃過毛肚，沒吃過酸菜魚，在美食自由上，大家都是平等的。所以鍋圈應該下沉到縣鄉，去農村，去更偏遠的山區。從這個意義上來講，鍋圈路還很長。

大家覺得鍋圈很新，是因為它發掘出新的價值，找到新的解決方案。鍋圈其實也很傳統，它仍然是餐飲行業，是物流配送行業，是服務行業，做的依然是老百姓一日三餐的事，這是剛需。從這個邏輯來講，鍋圈就應該務實地做實業，做難而正確的事。這是我們要向下扎根的一個原因。

2009年，我拉團隊創業的時候就定下了16個字——“鉆木取火、水滴石穿、踏石留印、抓鐵有痕”。因為我們從一無所有，從農村一步步走出來，靠的就是務實，從底層做起，做別人不愿意做的苦活、累活。今天我們同樣要擁有這樣的務實，踏踏實實干實業，把目光放長遠。

老百姓未來不可能不吃飯，如果我們這家企業倒了，一定不是行業的問題，不是消費者的問題，而是我們自己的問題。這樣思考問題后，我們放下了很多包袱，因為行業始終存在，消費者始終有需求，如果你不能持續成功，那就是因為你沒有持續去探索，從消費者的角度思考問題。

“蹲苗”

《中國企業家》：為什么在2023年下半年提出“蹲苗計劃”？

楊明超：鍋圈快速發展那三年，受限于客觀條件，很多人開了店，我們不能去選址，也沒辦法給他們培訓。盡管門店規模很快突破萬店，但基本功不強。

2023年下半年，我們發現消費者都捂緊了口袋，客單價下降，這個時候就不能再開店了，要回歸日常經營，把基本功練好。因此，我們啟動了“蹲苗”計劃。經過兩年“蹲苗”，現在我們找到了方法，那就重新開始往前走。

《中國企業家》：關于“蹲苗計劃”，做了哪些事？

楊明超：第一，調整加盟商結構。不合適的加盟商門店，要進行流轉，找適合的人接。

第二，在原有的增長基礎上做創新，比如AI零售、抖音直播、會員運營、爆品打造、套餐設計、組織驅動、品牌下沉等，通過這些讓門店獲得持續增長。

《中國企業家》：你對很多門店進行了調改，具體包括哪些方面？

楊明超：在加盟商調改之外，第一，進行了產品調改。消費者對商品的認知發生了改變，他們希望用最少的錢買到好產品，追求性價比。我們必須改變自己，適應這種變化。我們現在可以做到，一串羊肉串只賣一塊錢，且保真，靠的就是供應鏈設計和管理。

第二，店面調改。比如陳列，一些銷售數據不好的商品及時撤下；再如品類規劃、品類管理、品類殺手等等，都是這兩年反復去做的事情。

第三，外部市場發生變化，新的商業游戲規則已經出來，本地生活成新增長極，我們對經營思路也進行了調改。

《中國企業家》：你在投資者交流會上提到三個創新：品類創新、場景拓展以及運營創新。在品類方面，去年鍋圈啟動“爆品工程”，推出的毛肚自由套餐在去年的銷售額突破5億元。你打造爆品的邏輯是什么？

楊明超：消費者吃飯，一般會先考慮吃什么，再考慮去找誰，也就是先品類后品牌。我們要建立這樣的心智：在家吃火鍋就找鍋圈，吃鍋圈火鍋就吃毛肚自由套餐。

過去，鍋圈提供的是一站式食材解決方案，消費者挎個籃子就去了，但是都是散的。今天，鍋圈直接準備好一籃菜，消費者連思考都不用了。

過去的營銷講的是差異化，就像一筐白鞋中，突然出現一雙紅鞋。今天，一筐都是五顏六色的鞋，怎么辦？那就做標準制定者。鍋圈毛肚自由套餐，就是川渝火鍋標準的制定者。

今年，鍋圈的品類殺手也會陸續浮出水面。每一個爆品就代表了一個產品品類，代表了一個吃飯場景，也代表了一個烹飪技法。

《中國企業家》：場景上計劃如何拓展？

楊明超：場景上，最初我們只做晚上的休閑餐飲，挺冷門的，一個月一次。那豐富化的早餐、中午的快餐、晚餐以及宵夜怎么解決？所以我們要持續提供一日四餐的餐飲方案。

像酸菜魚、羊蝎子、豬肚雞，都是一道中餐，但加了湯，開火涮菜，就是有料火鍋，它們是可以變成快餐的——這是我們正在做的探索。

《中國企業家》：現在你們也做抖音運營？

楊明超：對，本地生活是一個趨勢，消費者在往線上轉移。過去是門店買馬上得，今天在線上買，也要馬上得。

《中國企業家》：會不會涉及到與線下門店利益協同的問題？

楊明超：不會，我們為門店引流，一切交付都在本地門店。

《中國企業家》：鍋圈線上產品的價格，有時候優惠力度挺大的，打折的成本是由總部承擔還是門店？

楊明超：這里面是有科學設計的。比如，我們正在做精釀啤酒“買一贈一”活動，這就是培育市場的過程，通過培育，讓消費認識到我們的啤酒好喝且不貴，進而形成復購。它背后是有設計和邏輯的，包括錢花在哪、從哪找回來。另外，它能引流，擴大顧客群體。

有內容、有場景，能培育更多新消費者，為門店引流，這是我們做抖音的邏輯。它某種程度上是第二品牌部，也是直銷部門。

《中國企業家》：“會員工程”是從什么時間開始的？

楊明超：2024年才剛剛開始，到了年末會員數達到了4130萬（2025年6月最新數據為5030萬）。鍋圈上市的時候只有2900萬會員，是這么多年攢下來的，是自然的、松散的。雖然有幾億元的充值，但會員畫像模糊，我們不知道會員買了多少、買了幾次，也不知道性別。以前忙著開店、上市，當這些工作完成后，回過頭看，發現我們居然還有這么多會員。

所以，供應鏈企業很有意思。你會發現，供應鏈企業在發展的每一個環節，都會長出新東西。不管外部市場環境如何，我們只要把目光轉向自己，就會很驚喜地發現，又找到一個新增長點。因此你要不斷深入進去，有很多新東西值得關注和研究。

《中國企業家》：鍋圈上市之后，你有更大壓力嗎？

楊明超：沒有壓力。我很自信，股票跌了我就回購。不斷地完善上游、擴充網點，把這兩點做好，就會有增長。不用慌、也不用忙，把該做的事做好，我覺得鍋圈未來的發展空間很大。

《中國企業家》：鍋圈的管理團隊做過調整嗎？

楊明超：總部搬到上海后做過一些調整，因為和過去不一樣了，人才需要更加多元化。

《中國企業家》：最初做鍋圈的團隊和做啤酒廣場的團隊是同一撥人嗎？

楊明超：有一部分是，這一部分人帶來的是鍋圈草根創業的基因。只有我們能做這個事，因為我們不怕辛苦，別人做不下去。

《中國企業家》：鍋圈的第一批加盟商來自哪里？

楊明超：有我們過去做餐飲的時候的老加盟商。我們做啤酒廣場、小板凳火鍋等項目的時候積累了很多客戶，有些客戶很信任我們團隊和鍋圈。當然，那時候的創業氛圍也很好，包括鍋圈在內的很多品牌都是受益者。

《中國企業家》：你在創業之初，就決定采用加盟模式？

楊明超：對，我是堅決支持加盟的。麥當勞、肯德基也是加盟，加盟不是一個貶義詞，核心是能不能讓加盟商賺到錢，這在于投資模型的設計。

做一個項目，最本質的問題是，這個項目所有的指標能不能讓加盟商盡快回本。這是最樸素、最實在的，說其他的都沒用。

這里面有很深的學問，如門店面積多大、人員多少、上多少產品、毛利多少、一天賣多少、怎么賣、水電費多少等，有很清晰的數字模型和效率設計。這是一套很專業的玩法。

《中國企業家》：今年3月，你提出，鍋圈已啟動第二個萬店計劃，未來5年將新增1萬家門店。你對門店規模仍然有追求？

楊明超：門店是基礎設施，沒有足夠大的門店規模，沒有線下教育、線下品牌、線下體驗，市場寬度不夠。我們要先做深度，再做寬度。我們將場景從火鍋，延展到燒烤，再到一日三餐，也是同樣的邏輯。

冷靜

《中國企業家》：看你的創業經歷會發現，從養羊到鍋圈，你所有的創業都有一根主線——你關注幾件事：效率、可持續、可復制性，此外要有根，腳踏實地。

楊明超：除了對市場發展判斷不清外，我們投資的成功率較高，可能與效率設計也有關。我們追求極致效率。到現在我都沒有自己的辦公室，沒有助理，只有一名司機。

《中國企業家》：你是一個善于精算的人嗎？

楊明超：可能因為學了三年理科，又學了文科的原因，我既關注品牌張力、場景，也追求數學邏輯的理性分析。我特別喜歡算模型，每件事情都要有模型。比如門店開業，一天有5萬元營業額，還是7萬元、10萬元？不同水平需要不同的配置，這都需要提前算出模型。

《中國企業家》：鹿邑是老子故里，老子文化對你創業有影響嗎？

楊明超：老子哲學太深奧，不過確實會受到一些影響，像看本質、追求樸素自然與極簡等。

比如，我認為園區管理不要過度，工廠只要保證三個安全——食品安全、消防安全、人身安全，這“三個安全”不出問題，其他的都不是大事。企業越大，你越會發現，很多東西都是虛無縹緲的，但底線出了問題，有可能會讓你一夜之間塌掉。

《中國企業家》：你一路走過來，肯定有過被騙、被欺負的經歷，你怎么看待這一路吃過的虧？

楊明超：走到今天，我確實受到過很多曲解、誤解、委屈，很正常，這就是自然法則。但這么多年，我在認知上有一大收獲，就是發心很重要。我們從農村一步一步走出來，帶著公司去香港上市，既覺得踏實，又覺得不敢相信。后來我總結，覺得一切成功源于發心。今天我做鄉鎮市場，或者建園區，出發點就與過去不一樣了。

《中國企業家》：平時有什么愛好？

楊明超：上大學的時候，我喜歡寫寫畫畫。我還喜歡足球，所以連續三年贊助中超。上大學的時候，我體育課修的就是足球，工作后又在職工隊踢足球、打比賽，那時我踢邊鋒。后來，我還在自己的小院里專門辟了個足球場，但現在跑不動了。

我也經常走街串巷，尋找“蒼蠅館”，吃地攤。我到一個城市，每天要吃4頓火鍋，最多的時候一年吃了347頓火鍋，一個是看消費的溫度，真實感受社會餐飲的市場，另外看一些門店在食材、營銷、菜單上的創新——所有這些創新都能提升效率。

我還喜歡去田間地頭，尋找好食材，了解它們是如何種植、養殖的，再通過品牌、產業賦能，把它們轉化成老百姓餐桌上的美味。這些事讓我覺得特別踏實、有意思。

現在我更多的時間是在路上。我喜歡旅行、登山、徒步、坐越野車（因為我自己不會開車），有時帶一幫朋友或者企業家一起出去玩。我每年都要去藏區，走過了藏區所有的路。這也是自己跟自己對話的時候。

我喜歡獨處，自己待在一個小院子里，可以待一個星期。有時候回老家，我會去地里轉一轉、逛一逛，再回到小院子，坐一天。

有時候我更愿意與外界保持距離，看電影都愛坐最后一排，這讓我有更開闊的、清晰的觀察視角和更冷靜的思考，遇事不慌。

有一次，我和客戶一起吃火鍋，卡式爐突然炸了，里面的東西噴出來，從我耳邊穿過去，打穿了后面的玻璃。有人衣服燒著了，有人頭發燒起來，他們都驚慌地站起來，躲遠了。只有我坐在那巋然不動，研究到底發生了什么。

做企業很不容易，“眼看他起高樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了”的故事太常見了。外面的世界紛擾復雜、躁動不休，在這個時候，我們特別需要冷靜，審時度勢，掌握節奏，在自己的專業里持續精進。