茅忠群說，過去不發(fā)脾氣主要是性格內(nèi)向，靠內(nèi)向壓火，后來學了傳統(tǒng)文化，連氣都不生了。
采訪｜何伊凡
文｜《中國企業(yè)家》記者 李欣
編輯｜米娜
從寧波站驅(qū)車一個半小時，就抵達了位于杭州灣新區(qū)的方太集團總部，這里占地450畝，包含辦公區(qū)、學校與生活區(qū)，行走在這里，人車有序，樹木成行，偶有走在大學校園的錯覺。相對于總部二字，方太人更習慣把這里叫作“理想城”。
2025年7月，《中國企業(yè)家》在“理想城”與方太集團董事長兼總裁茅忠群就他的理想進行了交流。
茅忠群語調(diào)平穩(wěn)，對每個問題都慢慢展開，仔細梳理其中的脈絡。熟悉他的員工幾乎從沒有見過他發(fā)脾氣。他說過去不發(fā)脾氣主要原因是性格內(nèi)向，火還是壓在心里，后來學了傳統(tǒng)文化，從內(nèi)而外氣都不生了。
方太“理想城” 來源：受訪者
創(chuàng)立29年的方太，其營收早已跨過百億門檻。據(jù)了解，方太集團2023年營收達176億元，2024年營收與上年基本持平。在管理模式上，方太在西方現(xiàn)代管理理念基礎上，學習中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化，形成了一套“中學明道、西學優(yōu)術、中西合璧、以道御術”的獨特企業(yè)文化體系。
將時間調(diào)回1994年，中國迎來改革開放后第一輪消費升級，茅忠群之父茅理翔創(chuàng)辦的飛翔集團雖將點火槍做到全球市占率第一，卻在一夜間陷入江浙地區(qū)蜂擁而至的價格戰(zhàn)，單價由1.3美元驟跌至0.3美元，企業(yè)生死懸于一線。
茅忠群就讀于上海交通大學，學的是電力系統(tǒng)自動化專業(yè)，當時即將研究生畢業(yè)，他很快就接到了父親的電話，希望能夠回家接班，共同應對挑戰(zhàn)。茅忠群答應了父親的要求，他對父親也提了一個要求：離開低端制造的泥潭，尋找一個新的賽道。
為尋新方向，學電力出身的他將目光鎖定在與電相關行業(yè)，并展開了一系列市場調(diào)研，最終把目光鎖定在油煙機行業(yè)。他發(fā)現(xiàn)，油煙機是家庭的必需品類，且行業(yè)也處于深型機替代薄型機的技術拐點期，但當時全國200多家油煙機企業(yè)中，只有一家做出了改變，其余仍固守薄型機——這是切入市場的機會。方太創(chuàng)業(yè)的故事，也由此開篇。
而“理想城”像是承載方太獨特企業(yè)管理體系的“試驗田”。
茅忠群在深入學習傳統(tǒng)文化之后，在方太內(nèi)部推行了“五個一幸福法”（簡稱“五個一”），即立一個志、讀一本經(jīng)、改一個過、行一次孝、日行一善。在“理想城”的展館里，每一位高管的“五個一”承諾都細化成文字貼在墻上，有人承諾“每天至少表揚同事一次”，也有人承諾“帶父母定期體檢”。每個員工，甚至包括門衛(wèi)、清潔工等常常被忽視的崗位，照樣一個不落，人人立“五個一”。
在方太的“五個一”中，“讀一本經(jīng)”是最早被實施的一項舉措。一位方太員工告訴《中國企業(yè)家》，公司不同部門所閱讀的經(jīng)典書籍并不相同，自己部門近期所誦讀的經(jīng)典書籍包括《孫子兵法》與《定位》。每天早晨上班后，全員一起大聲朗讀15分鐘，之后再拿出15分鐘分享感受。
上述所有舉措，從未靠一紙強制令推行。推行傳統(tǒng)文化初期，茅忠群就深知“一刀切”必招抵觸，便放棄了強制措施，他說要“先讓大家看到好處”，再慢慢推廣。
當然，也并非人人都能適應這套體系。比如，方太每年都會啟動管培生計劃，入職培訓便植入傳統(tǒng)文化，在雙向選擇過程中，年年有人中途離開，而留下的人則在方太一待就是多年，方太的員工流失率遠低于杭州灣新區(qū)的其他企業(yè)，甚至行業(yè)里有人笑稱：方太的工作像“鐵飯碗”。
以下為《中國企業(yè)家》對話茅忠群的專訪實錄（有刪減）：
第一個夢想
《中國企業(yè)家》：您曾提出“因力主義”——凡事回到因上求解。明年是方太成立三十周年，今天我們看到的是方太把傳統(tǒng)文化植入現(xiàn)代企業(yè)后的結果，因還得從1996年說起，您是理科出身，當年那個“因”是怎樣種下的？
茅忠群：當時的“因”與傳統(tǒng)文化毫無關系。過去，我是個徹底的理工生，對文科沒有絲毫興趣。1994年，創(chuàng)立方太前，為尋找方向，我做了許多市場調(diào)研，結果發(fā)現(xiàn)家電行業(yè)在電視里打廣告的高端品牌，清一色都是洋牌子。當時我心里就有一個夢想：要么不做，要做就做中國家電業(yè)第一個由中國人自己打造的高端品牌。這是方太創(chuàng)業(yè)的第一個發(fā)心，或者說是初心吧，也由此設定了專業(yè)化、高端化、精品化的三大定位。方太的創(chuàng)業(yè)歷程，也是在這個基礎上開始的。
《中國企業(yè)家》：當時您還沒有發(fā)心的概念？
茅忠群：那只是當時的自己，對“夢想”二字的認知。
《中國企業(yè)家》：您當時的選擇，是一條難而正確的路。畢竟在那個年代，選擇代工、貼牌或做低價產(chǎn)品，顯然更容易？
茅忠群：對，況且那時市場大體仍是供不應求的狀態(tài)，只要把東西做出來就會有銷路，根本沒有必要去做高端品牌這么難的事。
《中國企業(yè)家》：最早擋在面前的困難是什么，是研發(fā)、銷路，還是定價太高？
茅忠群：第一個難題確實卡在研發(fā)。上個世紀90年代中期，家電行業(yè)基本都在走仿制的路。既然方太要做高端品牌，就不能再走“抄”這條老路，必須自己創(chuàng)新。于是，我們就和浙大工業(yè)設計系的兩名學生合作，先做了500戶入戶問卷調(diào)查，歸納出當時消費者眼中油煙機的六大痛點：吸力弱、滴油、漏油難清理、拆洗麻煩、噪音大、不美觀。了解痛點后，他們畫了幾百張草圖，通過工業(yè)設計去解決這些問題。
方太研發(fā)工程師正在記錄實驗數(shù)據(jù)。來源：受訪者
圖紙上的形狀，完全是市場上沒見過的，可謂天馬行空，卻又能精準解決那六個痛點。最后，我們從草圖里挑中了一款，公司的工程師和模具師一起上機開模，但這時難題又出現(xiàn)了，學生懂設計卻不懂工藝，那些大圓弧、流線型的設計在模具上根本實現(xiàn)不了。
《中國企業(yè)家》：畫在紙上很美，但是沒有辦法做成一個工業(yè)產(chǎn)品。
茅忠群：對。按原計劃，我們想這套模具三個月總該完成了吧？結果難題一個接一個，1995年全年的精力都放在了開發(fā)新品上，直到1996年1月18日產(chǎn)品才正式上市。這就是創(chuàng)新的代價。
好在這個經(jīng)過創(chuàng)新的產(chǎn)品，市場接受度很高，于是在1997年，我們立刻迭代第二代產(chǎn)品，還請中國香港的明星“方太”（方任利莎）拍了一條廣告——“炒菜有方太，除油煙更要有方太”，之后一炮而紅。用今天的話說，第二代產(chǎn)品就是一個徹徹底底的爆品：單款的年銷量近50萬臺，此舉奠定了方太之后成功的基礎。高端產(chǎn)品也給企業(yè)帶來了不錯的效益，方太自此進入快車道。
但家電行業(yè)老大，很快就注意到了方太這匹黑馬。為了遏制我們，他們發(fā)動了一場價格戰(zhàn)。那段時間，我每天都能接到一線銷售員工的電話，問我能不能降價？有沒有更便宜的產(chǎn)品？那種壓力下，我確實很難決策。但我只要想到“方太要做高端品牌”的初心，就意識到絕不能卷入價格戰(zhàn)，因為一旦參與了價格戰(zhàn)，就不再是高端產(chǎn)品了，這就違背了我的發(fā)心，只要想到這一點，我就能繼續(xù)堅持下去。
之后，我們沒有降價，而是改進產(chǎn)品，提出“只打價值戰(zhàn)，不打價格戰(zhàn)”。這股壓力持續(xù)了約一年，挺過去后，再也沒有銷售人員質(zhì)疑定價是否合理，他們只會問產(chǎn)品還能不能做得更好，高端品牌就這樣慢慢立住了。
《中國企業(yè)家》：今天人人都在談“破卷”，您在90年代就遇到了這個問題，站在當時那個時間點，做這個決定一點也不輕松。
茅忠群：如果當時沒有“高端品牌”這個夢想，我覺得我可能也會妥協(xié)，因為您不知道當時每天接這種電話的壓力有多大。
從EMBA到國學班
《中國企業(yè)家》：為什么會在2000年去讀EMBA？當時公司處于什么發(fā)展狀態(tài)？
茅忠群：前5年，公司一手搞研發(fā)、一手搞營銷，增長得很快，但到第五個年頭時，外部價格戰(zhàn)、內(nèi)部管理滯后等問題一起冒頭，所以我下決心要學習現(xiàn)代西方管理。于是2000年時，我先去讀了EMBA，開始全面了解西方管理模式，又從世界500強企業(yè)引進了幾位職業(yè)經(jīng)理人。從2001年起，方太全面導入卓越績效模式，生產(chǎn)現(xiàn)場是第一個導入的場所，啟用了日本的5S（5S是源自日本的一種管理方法）。
此后，我又開始研究日本式的管理。我發(fā)現(xiàn)，日本并沒有像我們一樣全盤學習西方管理，反而具有自己的鮮明特色。繼續(xù)研究下去，我得出了一個結論：中國有五千年文明史，二三十年后中國企業(yè)的管理模式一定是把優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和現(xiàn)代管理結合起來。心里有了這個判斷后，我當時后背直冒汗，因為那時的我對傳統(tǒng)文化一竅不通。我想，這樣的話，二三十年后我豈不是就要被淘汰了？所以我又下決心去補課。
當時，市面上的國學班很少，我在網(wǎng)上查了半天，最后選擇了清華大學的一個國學班。從2004年年初開始，每月飛一次北京，堅持了兩年，一節(jié)課沒落下。奇怪的是，我學傳統(tǒng)文化，和當初學語文的感受全然不同。
茅忠群 來源：受訪者
《中國企業(yè)家》：在學習西方管理方式的過程中，您意識到其中存在的一些問題嗎？還是說您看到日本對西方管理方式做了一些調(diào)整，效果也很好，才開始有了這樣的思考？
茅忠群：我上國學班時，其實還沒發(fā)現(xiàn)西方管理模式的問題，畢竟那時只是初學，還未真正踐行。2008年，我選擇將傳統(tǒng)文化全面導入公司有兩個直接原因：第一是我自己學下來非常受益，覺得傳統(tǒng)文化改變了我的人生，這么好的東西大家卻不知道，應該讓所有方太人都來學習，一起受益；第二個原因涉及到我們的模式，當時方太在全國自己開分公司和辦事處，有幾千名方太人分散在全國各地，全是業(yè)務人員，用原來的管理手段管理難度很大。
《中國企業(yè)家》：只能靠不斷地加制度？
茅忠群：單靠強加制度是沒有用的。制度管不到分散在全國的幾千名業(yè)務人員，而且監(jiān)督的成本還非常高。所以我當時想，傳統(tǒng)文化能教人自覺地約束自己的行為，是不是可以通過傳統(tǒng)文化，讓大家少犯錯或者不犯錯，因為許多錯誤，比如私自收錢，都是可以上綱上線去追究的，若不罰，別人會跟著學；若罰重了，把人送進去，對他的一生、對整個家庭都將是毀滅性打擊，這會讓我感到兩難。
儒家講“不教而殺，謂之虐”，事后嚴懲其實也是暴虐行為。所以我必須把教育做在前頭，盡管傳統(tǒng)文化教育不能保證100%杜絕，但實踐下來效果很好：導入傳統(tǒng)文化后，前4年員工違紀違規(guī)總量每年下降50%，4年后直接去掉一個零，雖然還有，但已經(jīng)極少。通過教育大家少犯錯，而我也不用再頻頻做那種兩難決策了。
《中國企業(yè)家》：要改公司、改別人，得先改自己。傳統(tǒng)文化最早什么時候觸動您的？是在國學班里讀《四書》時，還是接觸理學、心學時，具體是哪一天、哪一句話讓您有了啟發(fā)？
茅忠群：國學班是個大雜燴，儒、釋、道、《易經(jīng)》《孫子兵法》，連墨家、法家等都涵蓋了，內(nèi)容很雜，當時我學得不深，卻被深深吸引，所以我才會連續(xù)報了兩個班。
不過，因為課堂里只講純國學，沒人教怎么用到企業(yè)，真正往公司導入的過程中，就又遇到了很多矛盾和沖突，特別是跟前幾年學的西方管理模式，在理念上有很多沖突。沖突一來，我解決不了，國學班學習的明顯不夠用，所以我只能逼著自己繼續(xù)深入學習研究傳統(tǒng)文化，再一個問題一個問題地去解決，最后總結出一套中西合璧的管理體系。這一步，我們花了10年時間，這10年比前面更關鍵，因為沒有退路。我在國學班進修還能憑興趣，可企業(yè)里都是真刀真槍的實踐，許多問題不解決，企業(yè)就轉不下去。要么停滯、要么解決問題，只有這兩條路，這種情況下，我才算真正進入傳統(tǒng)文化的世界，并開始深入鉆研。
甚至我走上修行之路，也正是在這個階段。我也變了很多，許多員工都知道，這么多年來，我在企業(yè)里從沒發(fā)過脾氣。
《中國企業(yè)家》：這就是“物來則應，過去不留”，事過無痕，您是從什么時候開始有這種感覺呢？
茅忠群：這可能是2015年以后了。
傳統(tǒng)文化在方太如何落地
《中國企業(yè)家》：您說方太在導入傳統(tǒng)文化過程里遇到了一些問題，到底是什么問題？
茅忠群：很多都是理念上的沖突。就拿員工違紀違規(guī)的問題來說，我們原本有一套“員工違紀處罰制度”，是照搬一家世界500強的做法：把違紀行為分成A、B、C三類——A類最嚴重，直接開除；B類中等，給警告或嚴重警告；C類最輕，罰10元、20元。
剛引入這套制度時，大家都覺得沒問題，可傳統(tǒng)文化一導入，理念沖突就出現(xiàn)了。比如，孔子的“不教而殺，謂之虐”教導我們“不能以罰代管”，小錯要以教育為主，德治為主，法治為輔。于是我提出先拿C類錯誤做實驗，把這套處罰制度改一改。
《中國企業(yè)家》：從最小的錯誤開始。
茅忠群：因為如果不成功也無傷大雅。我宣布取消C類罰款時，大家一聽就擔心罰款沒了，犯錯誤的人會不會更多了？我說按孔子的教導，應該不會的，但我們要再加一個教育的動作——員工遲到，直屬上司要找他談一次話，5分鐘就夠了，不批評，只關心，問問他今天遲到，是不是家里有事？需要幫忙嗎？有時候，很多員工一聽就感到很不好意思，覺得自己不過是睡了個懶覺，還讓主管花這么多時間關心我，于是在心里就暗下決心，以后不會再遲到了。
來源：受訪者
這樣實施后，結果就是我剛才說的，連續(xù)4年，員工違紀總量每年下降50%，也就是說，罰款取消了，犯錯的員工反而越來越少。
另一件事更有意思，方太不上市，但同樣要讓員工物質(zhì)精神雙豐收，上市公司有的激勵，我們不能以未上市為由缺失，因為員工都會與上市公司對比嘛。于是我想，上市公司該有的激勵，方太也要有，也許我們和上市公司所采取的手段、形式不同，但效果可以一樣。
有段時間我正好看完《喬家大院》，覺得“全員身股制”特別好，就把“身股”借鑒過來，跟高層討論怎么實施。大家都說按一般企業(yè)的通行做法，激勵只給高層骨干享有，我表示不妥，方太的理念是把員工當家人，讓員工幸福成長，那有了身股怎能排除他們？大家再討論后最終決定：全體員工都可以擁有身股，不用掏一分錢，每年都可以享受分紅。唯一條件就是工作滿兩年，這表示員工已經(jīng)穩(wěn)定下來了。
《中國企業(yè)家》：與員工的績效無關嗎？
茅忠群：與績效基本無關。只乘一個系數(shù)，也是為了防止大家躺平。績效分A、B、C三檔，A優(yōu)秀就乘以1.3，B正常乘以1，C較差就乘以0.5，系數(shù)也不是0，不過實際上C檔占比本身就很小，只有3%～5%，且畢竟員工持有股份，就不能完全取消（分紅）。
也有聲音擔心我們“1萬多員工，這么‘撒胡椒面’會不會沒效果”，其實我們也有辦法，我們按職級拉開差距：依據(jù)崗位價值定股，升職則加股，不升職則股數(shù)不變。職級越高，分紅在總收入里的占比越大，中高層尤其明顯，這樣既拉開距離，也符合社會共識，更不會沒效果。
身股還有一個好處，即永遠不會被稀釋。很多股權模式，到最后都面臨極度分散的地步，可能連創(chuàng)始家族都只剩1%多點，企業(yè)幾乎找不到真正的主人，這其實對企業(yè)發(fā)展并不好，而身股切出的只是一個固定比例，不會被稀釋。
《中國企業(yè)家》：用儒家“羞恥感”替代罰款制度后，員工C類錯誤率下降50%，您覺得這背后的心理機制是什么？
茅忠群：中國大多數(shù)企業(yè)對員工的管理教育源于西方管理理念，如自我實現(xiàn)、激勵理論、契約關系、職業(yè)觀等，主張靠制度解決一切管理問題。但在現(xiàn)實中，制度往往是有漏洞或強制性的，一是上有政策，下有對策；二是強制性制度可能只讓員工屈服，而非心服。
人為什么會犯錯？人犯錯的根源是錯誤的價值觀導致，它讓人意識不到自己正在犯錯，或者對于自己的錯誤行為不以為恥。所以，幫助員工樹立好的價值觀是方太文化的核心，同時也是制度建設的前提和基石。制度讓人有敬畏感，價值觀則讓人有羞恥感，兩者結合才會產(chǎn)生更好的結果。
《中國企業(yè)家》：方太導入傳統(tǒng)文化整整用了10年，“五個一”是在這10年過程當中逐步成形的嗎？
茅忠群：“五個一”推出得比較晚。我們所說的文化體系，本質(zhì)上是一個完整的經(jīng)營管理體系，并非其中某一塊，之前我們一直從管理體系的角度去完善文化體系，花的時間更長。
在這個過程中，我們發(fā)現(xiàn)一個問題，員工的確是在不斷地學習傳統(tǒng)文化，內(nèi)部有大課，也有“讀經(jīng)一刻鐘”，但多數(shù)人仍停留在知識層面，心性和行為變化不大，效果有限。我就意識到，可能缺的就是“最后一公里”的抓手。
于是2016年，我們先推出“三個一”——立一個志、改一個過、行一次孝，試行后初見成效。2017年又補上了讀一本經(jīng)、日行一善，變成“五個一”。這套做法借鑒了古圣先賢的修煉方法，王陽明的思想、《了凡四訓》的思路都在其中，還涵蓋“內(nèi)圣外王、福慧雙修、性命雙修”的理念。后來我們又加進健身內(nèi)容，又有成人之志、成事之志、健身之志，因為現(xiàn)代人，尤其是年輕人和企業(yè)家身體普遍不佳。從修煉角度看，煩惱源于兩片烏云：一片叫“不明”，一片叫“小我”或者叫私欲、貪欲。讀一本經(jīng)對治“不明”；改一個過、行一次孝、日行一善對治“小我”。烏云散去，就是古圣先賢修煉的功課。
如何能讓“五個一”持之以恒呢，我們用“立志”供能：先問“我要成為什么樣的人”“我要做成什么事”，再加健身，后來又補兩項基本功：定靜力、覺知力。于是“兩個基本功+五個一”構成了一套非常完整的修煉體系。
《中國企業(yè)家》：“五個一”落地時，員工接受度怎么樣？
茅忠群：我有自己的辦法。方太從2008年開始推行傳統(tǒng)文化，剛開始我也推得很謹慎，不搞任何的強制措施。最先做的，只是利用上班時間放優(yōu)質(zhì)視頻，員工輪流看，看完后不要求員工寫心得體會，因為寫心得對員工來說本身就是一種壓力，大家輕松看完了，時間長了反而覺得“傳統(tǒng)文化原來不錯”，他們就會真正開始認識、學習傳統(tǒng)文化。
后來的“讀經(jīng)一刻鐘”同樣不強制。人力資源部先自發(fā)晨讀，大家覺得好，其他部門員工便陸續(xù)跟上，而且用的是每天上班后的15分鐘，不占私人時間，所以這個習慣就自然延續(xù)下來了。
接受度提高后，兩年前我們又延長到半小時：15分鐘讀經(jīng)，15分鐘分享，因為不能光讀，還需體會、交流，效果比原來更好。一直到2017年“五個一”成形，才出現(xiàn)第一個正式要求，每位員工要有“五個一”，但具體內(nèi)容自定，不做要求。
《中國企業(yè)家》：不做要求，員工自己發(fā)揮。
茅忠群：普通員工在“五個一”里立什么志，我們不做硬性要求，只對干部有一條底線：“成人之志”最低從“君子”起步，畢竟身為干部，就得帶頭。第一年先這樣起步，第二、第三年再給些具體指導，再把標準慢慢抬高。整個過程中員工沒有明顯抵觸，靠的正是久久為功。
《中國企業(yè)家》：“五個一”反過來給業(yè)務帶來了什么影響？您后來總結“心性即文化，文化即業(yè)務”，把這三者連在了一起，我相信這是您在一個個實踐案例里自己得出的。
茅忠群：關于業(yè)務變化我想講兩個故事。2018年前后，我專門去方太的一線辦事處調(diào)研，在武漢辦事處，我重點詢問了終端的廚電顧問和服務技師兩類人員，聽到不少鮮活的例子。第一個案例是，一位廚電顧問在家居賣場快下班時，看到一位男士仍站在空蕩的賣場里不動，他想到自己“日行一善”還沒完成，便主動上前詢問對方是否有什么困難，結果對方就說自己腳受傷，扶梯已停，只能走樓梯，顧問想到自己和商場工作人員比較熟悉，便幫助對方聯(lián)系商場重新開啟電梯，把這位男士送下樓，他當時內(nèi)心只為完成“五個一”而高興，并沒多想，后來這位男士不僅自己買廚電，還帶朋友來，陸續(xù)給他介紹了不少訂單。
還有一個影響家庭的例子。辦事處每天都會發(fā)一些傳統(tǒng)文化相關語句，一位廚電顧問每天都順手把公司發(fā)的這些語句轉發(fā)到家庭群，不過群里基本沒什么反應，她就以為家人沒興趣，但她還是堅持發(fā)，因為轉發(fā)不過是一秒鐘的事，直到有一天，她大概是忘了發(fā)，結果她兒子就立刻來問：“媽媽，今天怎么沒發(fā)？”她才發(fā)現(xiàn)家人其實一直在默默看，而家人也跟著慢慢發(fā)生了變化。這就是我第一次深入市場調(diào)研時印象較深的兩個案例。
《中國企業(yè)家》：“因力主義”這一概念，是什么時候開始成形的？
茅忠群：“因力主義”是去年才正式提出的。因為現(xiàn)代管理極度強調(diào)結果，而我們學習傳統(tǒng)文化的人都知道要在因上下功夫，所以好多年前，我就提過“因上努力，緣上創(chuàng)造，果上反省”。
《中國企業(yè)家》：一般都是果上隨緣，對吧？
茅忠群：果上要隨緣，但若因找錯了，再拼命也是南轅北轍。所以既要“因上努力，緣上創(chuàng)造”，還需“果上反省”。這里的反省不是抱怨結果不好，而是回頭反省“因”有沒有找對，若發(fā)現(xiàn)因找錯了，就立即調(diào)整因，再重新在因上努力，緣上創(chuàng)造。這句話我已說多年，但直到去年才正式提出“因力主義”。因為去年業(yè)務、銷售部門，以及我們用的KPI管理工具等，基本上還都是結果主義，這與我們提倡的理念并不完全吻合。
所以要把結果主義轉成“從因上下功夫”，我們正式提出“因力主義”。但“因力主義”不是完全不要結果，而是“以結果為導向，以因力為引擎”，結果給出方向，必須瞄準，不能連方向都沒有，真正驅(qū)動達成的是因力，于是造了一個新詞“因力主義”。
《中國企業(yè)家》：這兩年確實有不少現(xiàn)實挑戰(zhàn)，文化做得再好，公司終究得賺錢；生意做不成，再偉大的理想也失去根基。所以，文化到底能在這些經(jīng)營困難里發(fā)揮什么作用？它究竟能幫我們把企業(yè)做成什么樣？
茅忠群：說白了，只要真信因果、真信因力主義，在對的因上深耕，結果自然會好——除非你不信這套因果。
中國文化幾千年講“義利之辨”，最高境界是“義利合一”：利就在義中，義即正確的事，把正確的事做到位，就會有應有的回報，回報可能來得快或慢，但規(guī)律不會變。當然，現(xiàn)代管理的方法也不能丟，所以我們強調(diào)中西合璧。
剛才提到KPI有結果主義的缺陷，是因為在KPI管理下，員工天然會與公司博弈、討價還價，反正獎金跟指標掛鉤，我把目標壓得低一點，成績就顯得高。我們于是開始用OKR（目標與關鍵結果）做補充，KPI則僅作為儀表盤，來關注日常管理，不出問題即可；OKR則用于關注戰(zhàn)略目標，有了戰(zhàn)略目標就能應對更大的挑戰(zhàn)。
OKR并不只看最終數(shù)字，而是看員工在“因”上的努力和過程貢獻，挑戰(zhàn)目標定得越高，本身就值得加分，就算沒完全達成，也能從貢獻、進步、過程管理角度給出高分或高評價，這就補上了KPI的短板。
“扶上馬就松韁繩”
《中國企業(yè)家》：創(chuàng)業(yè)初期，您與父親“約法三章”（不沿用舊廠、不用老員工、決策主導權歸您），這種“破釜沉舟”的轉型模式背后有何考量？
茅忠群：我在1994年進行市場調(diào)研時，同時也在觀察學習父親的飛翔企業(yè)的經(jīng)營管理狀況，我注意到裙帶關系對企業(yè)經(jīng)營管理有一些負面影響，一個很直觀的表現(xiàn)就是老員工或者管理層親屬等違規(guī)后，很難按照正常的規(guī)章制度處理，再加上我本人并不擅長處理這類復雜的人際關系，所以新公司創(chuàng)立時我就重新選擇了一個廠址，同時人員也以新員工、技術人員為主，并且通過規(guī)定親戚不進入公司管理層等辦法，有效改善了公司的管理狀況。
同時，新老業(yè)務的權責劃分也很關鍵。父親深耕傳統(tǒng)點火槍領域多年，其經(jīng)驗對老業(yè)務優(yōu)化至關重要；而廚電作為全新業(yè)務，需要花大量時間投入了解。所以當時我們有個約定：老業(yè)務由父親主導，新業(yè)務由我全權負責。這種分工既尊重了父輩的經(jīng)驗積累，又確保了方太的發(fā)展方向不會有大的動搖。
《中國企業(yè)家》：“三三制”傳承理論（帶三年、幫三年、看三年）被視為中國家族企業(yè)代際交班范本，這一模式對其他民企有何啟示？
茅忠群：作為方太傳承實踐的親歷者，我始終認為企業(yè)交班如同培育一棵大樹，既不能拔苗助長，也不能任其野蠻生長。方太的“三三制”傳承模式，本質(zhì)上是兩代人價值觀與能力的接力傳遞。這里有兩點核心啟示：
首先，傳承是個循序漸進的過程，需要進行系統(tǒng)性規(guī)劃，我父親提出“帶三年、幫三年、看三年”的核心是分階段賦能與放手，通過分階段、漸進式的交接與能力培養(yǎng)實現(xiàn)代際成功傳承。傳承需要系統(tǒng)性規(guī)劃，避免接班人斷層與能力斷檔，初代應通過“帶”（實戰(zhàn)培養(yǎng)）、“幫”（支持過渡）、“看”（全面放權）三階段逐步移交管理權和控制權，同時注重價值觀滲透與制度適配。
來源：受訪者
其次，企業(yè)代際傳承的另一要點，在于兩代企業(yè)家的自我革新和突破。一代要開明開放，要大膽交、徹底交、主動交，傳承過程不宜太長，要給予接班人適當?shù)腻憻挋C會；二代要主動擔當，要大膽接、主動接、積極接。許多民企傳承失敗，往往源于創(chuàng)始人既想交班又難以割舍控制權。父親這種“扶上馬就松韁繩”的智慧，也為方太后續(xù)引入職業(yè)經(jīng)理人團隊創(chuàng)造了健康的環(huán)境。
《中國企業(yè)家》：現(xiàn)在許多創(chuàng)一代和企二代之間也存在分歧、隔閡，您作為曾和父親一起創(chuàng)業(yè)的先行者，在創(chuàng)業(yè)期間你們是怎樣的相處方式呢？
茅忠群：與父親共同創(chuàng)立方太后，我們的相處之道核心是溝通，從人員的管理到產(chǎn)品的銷售，可以說事無巨細。尤其在創(chuàng)業(yè)初期，我們的交流幾乎滲透到生活的每個角落——辦公室里外間的布局，回家后的餐桌更是解決問題的“第二戰(zhàn)場”。高頻的交流，讓我們在價值觀、管理理念等核心問題上達成默契。
在我和父親意見出現(xiàn)分歧時，我母親發(fā)揮了非常重要的作用，作為公司監(jiān)事長的她會從中進行調(diào)解。比如品牌命名這件事，父親堅持“飛翔”，而我力主“方太”，僵持一段時間后，母親以“品牌需貼近用戶生活”為由說服了父親。
《中國企業(yè)家》：您怎么看文化在傳承中的作用？嚴格說，您不算典型二代，而是創(chuàng)業(yè)型繼承，情況特殊，但文化在傳承里顯然很關鍵，您怎么理解這件事？
茅忠群：首先在自己的任期內(nèi)，就要做好傳承這件事。我一直強調(diào)，傳承的首要一條是企業(yè)家必須以身作則、帶頭修煉，成為員工心里的榜樣，讓員工看到老板的變化，比如過去愛發(fā)脾氣的現(xiàn)在不發(fā)了，過去摳門的現(xiàn)在對員工大方了，這種變化員工看得見、感受得到，員工自然會成為企業(yè)里最堅定的踐行者和推動者。
第二點，必須把這套文化或理念徹底融進企業(yè)各項管理環(huán)節(jié)和制度體系，變成一體，再讓其成為全體員工的習慣，融進血液、寫進基因，這才算真正落地，否則就是兩張皮，肯定無效。
第三點，干部更替過程中，在考察接任的新干部時，必須把文化因素放在極其重要的位置，作為必要條件和關鍵考量。
